企業境外投資，面臨的選擇簡單又複雜。簡單，是因爲大體隻有兩種選擇：或綠地投資，或跨境并購。複雜，是因爲國别不同、文化不同、行業不同，企業不同、适用的投資方式又大相徑庭，并沒有放之四海而皆準的統一标準。
企業走出國門的困惑中，投資方式的選擇是一大關鍵。
3月26日，博鳌亞洲論壇2019年年會開幕，在《綠地投資，還是跨境并購？》分論壇上，巴林投資聯合首席執行官哈茨·本蓋茨、歐盟咨詢聯盟-安博思高級合夥人博吾樂、波士頓全球主席漢斯保羅·博克納、加拿大養老基金（CPPIB）信貸投資部全球主管約翰·格拉漢姆、中國建銀投資總裁顧建國、遠東控股董事局主席蔣錫培、中國宏泰董事局主席王建軍、厚樸投資聯席董事長張紅力等對投資方式的選擇、投資風險的控制、投資機會的發現，以及人才團隊的管理方面，進行了詳細讨論。
投資方式的選擇，不會一成不變
“優選綠地投資還是跨境并購，要回答這一問題其實很難找到答案。”博吾樂認爲，沒有一成不變的投資方式。
當企業進行投資時，都會有各種各樣的目标，而不同的目标就需要不同的途徑來實現。同時，在國外進行投資，會遇到一些表面上很難發現的潛在障礙，比如文化上的障礙、心理上的差異。這在很多時候會帶來問題，比如，投資雙方不是根據利益最佳來做決策，而是根據短期目标在做投資。
顧建國表示贊同。他說，不同行業、不同背景的企業，處于不同的發展階段，在選擇綠地投資還是跨境并購時，所采用的方式都是不一樣的。
在他看來，中國目前處于産業結構調整期，消費還在提升。就中建投而言，作爲一家金融背景的公司，目前考慮的是如何構建産業基礎來适應時代變化。基于這樣的考慮，中建投傾向于先在境外做一些并購投資。其并購目标是偏成熟的公司，有較長的發展期，盈利模式、經營模式較爲穩定。爲了保證控制力，中建投傾向于控股型、戰略型投資，以将企業優勢與國内市場緊密對接起來。
王建軍也表示，不管是綠地投資還是跨境并購，都不是一蹴而就的事情。尤其是綠地投資，要融入、熟悉那個國家的文化、政策、法規，要懂對方。
蔣錫培則認爲，在考慮到海外進行綠地投資或并購之前，實體企業要首先在國内做好經營。對公司的目标、目的地、團隊以及各國的法律、文化、市場等有深入了解之後，在充分考量風險、控制風險的基礎之上，再進一步“走出去”。
許多企業在進行海外投資時，有一種“機不可失、失不再來”的心理，認爲當前的時間窗口不容錯過，必須抓住，往往沖動行事。漢斯保羅·博克納特别提醒，這樣的想法是錯誤的。“當你去投資時，你會發現很多的事情必須要親力親爲，要仔細分析即将進入的市場。”他認爲，在決定進入一個市場之前，需要至少3~5年的準備。如果沒有做好準備，他建議不如放棄這個機會。
張紅力認爲，對于綠地投資還是跨境并購，需要從三個維度考慮 。一，投資者是什麽類型？是财務投資者、行業投資者還是其他？類型不同，目标不同。二，投資地是什麽樣的環境、法律法規、監管政策。不同國家有不同要求。三，時間段不同，對決策的影響也不同。比如厚樸投資，看重長期收益，這些都是決定綠地投資還是跨境并購的基礎性因素。
中國市場吸引力提升
1996年，哈茨第一次來到中國時，連一個合适的翻譯都很難找到。二十多年過去了，中國已經發生了很多變化。他也關注到《外商投資法》的出台，認爲該法是一個很大的進步。目前，巴林投資正在推進對大中華區的布局。
在他看來，中印兩國都是未來占有重要地位的經濟體，沒有一個投資者可以在未來幾十年裏忽視中印兩大市場；而中國市場更是世界上最具吸引力的投資目的地之一。
對此約翰表示認同。CPPIB管理數千億美元資産，未來會将更大比例的資金放到新興市場，而中國在其中占據較大份額。他表示，幾乎在所有的資産市場，他們都看到了機遇。
就中國企業而言，有人看到海外機會很多，但也有人更看重把握國内機會。
蔣錫培建議先抓住“家門口”的機會，因爲到境外并購不會一帆風順。在他看來，中國目前存在這樣那樣的問題，客戶有這樣那樣的需求。解決社會的痛點，實際上就是解決客戶的問題，這樣就會使得企業更有價值。他認爲，在這方面，在國内發展的機會還很多。
顧建國的想法不同，他更側重在細分領域建立運作平台，在這些平台上進行上下遊的整合，使之變成又強又大的産業集團，實現在細分領域建立有核心競争力的運作平台，即他所謂的構建産業基礎。
張紅力則認爲，無論哪種戰略，核心還是要給投資者帶來回報。作爲财務投資者來說，能夠給投資者帶來回報是企業的目标。
審慎決策，防控風險
無論是綠地投資還是跨境并購，在新市場的拓展一定充滿複雜性和不确定性。在過往的投資案例中也可以看到，海外投資失敗的比例并不低。
博吾樂在美國工作多年，發現很多企業存在不願意了解合作方市場、文化等問題，而中國公司也存在同樣的問題。
他說，看到中國很多公司在歐洲已經做了投資，但是似乎又不太願意了解歐洲市場的複雜度。在收購歐洲一些公司的大部分股權之後，又用中國的公司管理方式管理歐洲的公司，這樣有時候是行不通的。
他建議，企業要做海外投資，必須要了解所投資的公司，要研究對方的文化和方式，了解他們在做什麽，真正與他們合二爲一，以理性的方式來進行運營。
張紅力也持相同觀點。在他看來，對一個企業而言，戰略的把握是最大的風險，“沒有意識到自己有風險，本身就是最大的風險”。另外，涉及到文化的差異，在不同的國家，監管、法律、宗教、社會、管理、科技等等各方面因素所帶來的風險，都至關重要。
“關鍵是，你要了解，你一開始知道的東西其實非常少，而風險其實非常多，你很可能會失敗。”博克納說，可以看到，有相當多的并購最後沒有帶來投資收益。
在他看來，首先是要建立内部風險控制能力，要對想要拓展的市場仔細研究，要有專業化、國際化的團隊，成爲一個真正國際化的公司。
但是這并不容易。哈茨有個發現，很多中國團隊的管理人員在開會讨論問題時，總是同意的太快，沖突非常少。其實，他還是希望了解到中國合作方最直率、真實的想法，希望可以聽到不同意見。
博吾樂則認爲，建立本地團隊時，CEO或負責人應該是國際化人才，能夠在兩個不同文化之間起到橋梁溝通作用。因爲最終的決定是由CEO做出的，如果他不了解本地文化，就會帶來很多麻煩。
他舉例稱，經常看到本地團隊的提議是正确的，但CEO固執己見，不接受這些建議。
爲了解決這些問題，隻能更加努力、更加耐心地做好準備。約翰分享了一個實際案例。CPPIB此前在美國市場投資時，一直觀察一個行業，觀察了4年，在等待4年之後，他們收購了這一市場中的領先者。在他看來，并購最好就是成爲市場排名第一的企業。
另外，CPPIB在香港建立了100人規模的團隊，僅次于多倫多。據約翰介紹，CPPIB在建設團隊時，也非常有耐心，比如，建設私募團隊就花了10年時間。在信用市場，CPPIB還計劃在未來幾年間将團隊擴大2—3倍。